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Ganzheitliche Veränderung und Lernen für Führungskräfte

Ganzheitliche Veränderung und Lernen für Führungskräfte
by Heinz Peter Wallner

Ganzheitliche Veränderung und Lernen in Unternehmen

Die heutige Frage lautet: Kann eine Heuristik Führungskräften weiter helfen? Welche Rolle können Heuristiken im Prozess der ganzheitlichen Veränderung und des Lernens in Unternehmen spielen?

Veränderung und Lernen in Organisationen gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil sich Wirtschaft und Gesellschaft in Europa mit einem substanziellen Wandel konfrontiert sehen, von dem die Krisen der letzten Jahre die Vorboten gewesen sind. Entweder wir schaffen den Wandel weg vom herrschenden Kapitalismus hin zu einer kooperativen, lebendigen und achtsamen Wirtschaft  – viele würden sie „nachhaltige Wirtschaft“ nennen – oder wir spielen gemeinsam und im großen Stil „Titanic“. Weil mir der Untergang wenig zusagt, möchte ich lieber den Wandel unterstützen. Meine Ebene der Betrachtung ist dabei das Unternehmen.

Bild einer künstlerisch gestalteten Landkarte. Anstatt realer Städte und Landschaften wurden Begriffe aus dem CHANGE verwendet. Beispiele sind: Spirit des Himmels, Polaritäten Städtchen, Entropie ist dein Berg etc.    train the eight – Landkarte

Wann Change gelingt

Ob Veränderung in Unternehmen gelingt oder ob das Unternehmen gar eine lernende Organisation wird, hängt von vielen Faktoren ab. Es sind sogar so viele Faktoren, dass wir von einer sehr komplexen Herausforderung sprechen können. Wenn wir dann Veränderung noch als einen Prozess verstehen, in den die betroffenen Menschen einbezogen werden und neue gemeinsam getragene, gesunde Zustände erreicht werden sollen, wird es noch komplexer. Brechstangenveränderung ist etwas anders, solche Vorhaben gibt es auch. Damit habe ich aber keine Erfahrungen gemacht und möchten auch keine machen. Veränderungsprozesse, die ich hier diskutiere, sind also vielmehr ganzheitliche Lernprozesse der Organisation.

Ganzheitliche Veränderung ist umfassend und komplex

Die Literatur eröffnet uns ein breites Feld an möglichen Zugängen und „Top-Hinweisen“, unter welchen Bedingungen Veränderung gelingen kann. Ein Buch, das mir zum Thema gut gefällt: Abenteuer Change Management von Manfred Höfler et al – zeigt gleich 80 Handlungsfelder auf, die bei Veränderungen wichtig sind. Wer aber 80 Handlungsfelder überblicken will, muss sich verdammt gut organisieren.

Ich möchte mich dem Thema ganzheitlicher Veränderung und Lernen der Organisation heute aus einer anderen Richtung nähern. Es interessiert mich die Frage, ob wir für das Gelingen von komplexen Veränderungsprozessen so etwas wie eine Change-Heuristik entwickeln können. Das wäre für Führungskräfte eine wertvolle Hilfe.

Was ist eine Heuristik? In wirklich komplexen Situationen müssen Führungskräfte oftmals eine Entscheidung treffen. Mit dem Entscheidungsproblem wird sofort der Wunsch nach Informationen laut. Keine Entscheidung ohne Information. Bei hoher Komplexität aber verbessert eine Zunahme der Information nicht die Qualität der Entscheidungen. Oft ist sogar das Gegenteil der Fall. Besonders wenn aufwendige Modellrechnungen  eingesetzt werden, übersteigt der Aufwand den Nutzen meist bei weitem.

Entscheidung und Intuition

Eine ganze andere Möglichkeit bietet der Weg der Intuition. Intuition wird heute oft als „im Körper abgespeichertes Erfahrungswissen“ bezeichnet (damit ist nicht die „göttliche Intuition“ gemeint, die beispielsweise der Ganzheitswissenschaftler Hans-Peter Dürr beschreibt). Je größer meine Erfahrung zu einem Thema ist, desto besser werde ich intuitive Entscheidungen treffen können, sofern sich mein Lernkontext nicht stark verändert. Solche Entscheidungen sind dann die „Bauchentscheidungen“.

Wenn also sehr erfahrene Führungskräfte Entscheidungen zu treffen haben, können sie sich mit großem Vertrauen auf ihr Bauchgefühl verlassen. Damit werden meist die besten Entscheidungen bei geringstem Aufwand getroffen. Gerd Gigerenzer widmet sich dieser Frage mit seinen Forschungsarbeiten am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung. Eine gute Intuition setzt also eine große Erfahrung voraus. Weiters kann Intuition nicht dokumentiert werden, weil wir die Gründe unserer intuitiven Entscheidungen per Definition nicht kennen können. Das bringt viele Führungskräfte in schwierige Situationen.

Entscheidungs-Heuristiken als neuer Weg

Ein möglicher und sinnvoller Weg, die Erfahrung und die Intuition zu nutzen, gleichzeitig aber nachvollziehbare Entscheidungswege anzubieten, wird mit den Heuristiken vorgezeichnet. Auch hier forscht Gerd Gigerenzer beispielsweise in der medizinischen Diagnostik. Die Idee hinter einer Heuristik ist einfach. Dabei werden Informationen reduziert, aufdestilliert und auf wenige handhabbare Parameter beschränkt. Beispielsweise zeigt Gerd Gigerenzer wie Patienten mit Verdacht auf Herzinfarkt mit einer Heuristik, die auf drei Fragengruppen reduziert wird, weiter behandelt werden. Diese drei Fragengruppen reduzieren auch den Diagnoseaufwand erheblich und führen zu besseren und wirtschaftlicheren Entscheidungen der Ärzte.

Eine Heuristik ist daher so etwas wie ein einfacher Entscheidungsbaum, der in komplexen Situationen übersichtliche, schnelle und robuste Entscheidungen erlaubt. Die Entwicklung einer Change-Heuristik scheint mir daher eine sinnvolle Aufgabe zu sein, damit Führungskräfte die „ganzheitliche Veränderung der Organisation immer im Blick behalten können“. Die Idee der Change-Heuristik basiert also auf der Vorstellung des „direkten Blickkontaktes mit der Veränderung der Organisation“.

In diesem Artikel geht es mir zunächst nur einmal um „große Begriffe“, die als Hauptaspekte einer ganzheitlichen Veränderung oder eines Lernprozesses gesehen werden könnten. Von einer anwendbaren Heuristik bin ich damit natürlich noch mondweit entfernt. Es ist eine erste Ideenskizze. Die Frage, anhand derer ich Ansätze für eine Heuristik diskutieren möchte, lautet:

Sind wir mit unserem Change-Prozess auf einem wirkungsvollen und ganzheitlichen Weg?

Dazu stelle ich vier Fragengruppen zur Diskussion und folge dabei den vier Quadranten der liegenden Acht aus dem „train the eight“ Konzept (hier ein kurzes Erklärungsvideo). Damit wird eine ganzheitliche Veränderung und Entwicklung bzw. ein ganzheitlicher Lernprozess der Organisation beschrieben.

Vier Fragen in vier Domänen des Change:

Geist – neues Denken:

Haben wir einen guten Zugang entwickelt, mit der hohen Komplexität des Prozesses umzugehen?

Herz  – neue Haltung:

Entwickelt sich das Bewusstsein der Organisation entsprechend positiv weiter?

Bewegung – neues Tun:

Arbeiten wir konsequent an unseren Gewohnheitsmustern?

Form – neue Erkenntnis:

Ist eine Zunahme der Lebendigkeit der Organisation erkennbar?

Wenn alle vier Fragen mit „Ja“ zu beantworten sind, ist der Change-Prozess auf einem guten und wahrscheinlich ganzheitlichen Weg. Wenn eine der Fragen mit „Nein“ zu beantworten ist, muss ein Reviewmeeting einberufen und das Prozessdesign überarbeitet werden. Dann fehlt es dem Change-Prozess an Ganzheitlichkeit und an Wirkung. Um diese vier Fragen beantworten zu können, ist natürlich wieder unsere Intuition gefragt. Auf Zahlen, Daten und Fakten können wir hier nicht zurückgreifen.

Vertiefung der Fragen:

Bei jeder der vier Fragen, möchte ich einen Vorschlag für überschaubare drei Aspekte, die intuitiv und daher schnell im Change-Team beantwortbar sind, machen:

Haben wir einen guten Zugang entwickelt, mit der hohen Komplexität des Prozesses umzugehen?

  • Haben wir den Grundwiderspruch des größeren Spiels erkannt und übersetzt?
  • Sorgen wir für eine schnelle und lebendige Kommunikation (Dialoge)?
  • Sind genügend Menschen aus unterschiedlichen Bereichen (intern und extern) in den Veränderungsprozess involviert?

Entwickelt sich das Bewusstsein der Organisation entsprechend positiv weiter?

  • Arbeiten wir intensiv an einer gemeinsamen Wirklichkeit?
  • Haben wir es geschafft, trotz aller Zweifel, eine Kultur des Vertrauens zu entwickeln?
  • Spüren wir Bereitwilligkeit oder Freude für den neuen Weg?

Arbeiten wir konsequent an unseren Gewohnheitsmustern?

  • Wissen wir schon, welche Gewohnheiten und Muster wir loslassen müssen?
  • Wissen wir schon, welche neuen Gewohnheiten wir einüben müssen?
  • Haben wir schon begonnen, zu lernen und zu üben?

Ist eine Zunahme der Lebendigkeit der Organisation erkennbar?

  • Haben die Menschen genügend Freiraum, Neues auszuprobieren?
  • Bringen Menschen laufend neue Ideen in den Prozess ein?
  • Feiern wir auch unsere kleinen Erfolge?

Ganzheitliche Lernprozesse in Organisationen

Um eine anwendbare Change-Heuristik zu entwickeln wären wahrscheinlich gleich mehrere Forschungsprojekte angesagt. Aus der Hüfte geschossene Erkenntnisse können aber der Inspiration dienen. Bisher habe ich nur in einem Change-Projekt den Versuch gestartet, mit dem Change-Team die Fragen für eine solche Change-Heuristik zu erarbeiten. Wertvoll war die Diskussion auf jeden Fall.

Wenn die Fragen diskutiert werden, auf welche Faktoren wir im Change-Prozess unbedingt achten wollen und welche Aspekte in den Team-Meetings besonders wichtig seien, wirft man Blicke aus vollkommen neuen Perspektiven auf das Veränderungsvorhaben. Im Team steigt dadurch das Verständnis für Veränderung erheblich an. Alleine dafür zahlt sich der Aufwand schon aus.

Ganzheitlich nachhaltige Entwicklung als Chance

Für die Zukunft Europas halte ich einen Wandel, der zu einer ganzheitlich nachhaltigen Entwicklung führt, für unerlässlich und dringlich. Bei aller Liebe zur Diskussion um Nachhaltigkeit, wundere ich mich doch immer wieder über die übertrieben umfassenden Konzepte und Zugänge. Allein wenn ich mir die GRI (Global Reporting Initiative)  Richtlinien ansehe, nach denen Unternehmen ihre Aktivitäten zum Thema reporten sollten, stellt sich mir die Frage der Sinnhaftigkeit.

Einem komplexen Problem kann nicht mit einem komplizierten, sondern nur mit einem komplexen Lösungsansatz beigekommen werden. Hier wäre eine „Nachhaltigkeits-Heuristik“ ein wirklich sinnvoller und für die Führungskräfte anwendbarer Weg. Die Teams ersticken sonst in der Nachhaltigkeits-Kompliziertheit und der Wandel verlangsamt sich unnötig. Ein heuristischer Zugang zum Wandel und zur Nachhaltigkeit könnte auch den Transformationsprozess erheblich beschleunigen. Alleine die Zeit, die Nachhaltigkeitsteams in Unternehmen damit vergeuden, Zahlen, Daten, Fakten zu sammeln und zu dokumentieren, könnte für den Wandel viel wirkungsvoller eingesetzt werden und großen Nutzen bringen.

Herzlich,

Heinz Peter Wallner

 

Banner für das Buch: Fokus Self-Leadership - Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität

Weitere Artikel der Reihe:

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Einige Minuten, um die Gegenwart zu erhellen

 

Meine persönliche Darstellung des Self-Leaderships: Heinz Peter Wallner, 2016, TAKE FIVE – Die fünf Schlüssel zu mehr Lebendigkeit und innerer Stärke, Edition Summerhill, 1. Auflage, www.take-five-for-life.de, Link: Book2Look

Visuelle Aufbereitung und mit klarem Führungsbezug: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität, Edition Summerhill, 1. Auflage, www.selfleadership.pro, Link: Book2Look

Video: Veränderung ganzheitlich verstehen – Heinz Peter Wallner auf YouTube

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Dr. Heinz Peter Wallner Learning to change!Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen!Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Buchautor, Vortragender, mit 20 Jahren Berufserfahrung. Leadership, Self -Leadership und Persönlichkeitsentwicklung, Umgang mit Veränderung und hoher Komplexität (VUCA Welt), Leading Change, Entscheidungsfindung und neue emotional-intuitive Führungskompetenzen für agile Führungsformen. Das ganzheitliche und kreative Design wird Sie überraschen.Web: www.hpwallner.com Büro: Schönborngasse 4/5, 1080 Wien, Österreich Mobil: +43-664-8277375 Office: +43-664-8277376 Mail: wallner [at] trainthe8.com Office: office [at] trainthe8.com

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