Über die Unfähigkeit, mit hoher Komplexität umzugehen

Ob wir auf komplexe Probleme mit Ignoranz reagieren, also versuchen zu reduzieren, oder ob wir mit Trial & Error vorgehen, das alles sind Anzeichen für die Unfähigkeit, mit hoher Komplexität umzugehen.

Aber, haben Sie die Teile 1 und 2 schon gelesen? Beginnen Sie hier (Teil 1, Teil 2). Im dritten Teil betrachte ich das Thema Verwöhnung aus Sicht der Unternehmen.

Illustration Dodo Kresse: www.summerhill.at

Jetzt erst kommen die Organisationen ins Spiel

Unternehmen sind jene Orte, die noch den größten Bezug zur ebenen Erde haben. Sie konnten sich aus der globalen Verbundenheit nicht vollständig lösen. Lange noch bevor die Gesellschaft die Rechnung für die Nebenwirkungen präsentiert bekam, haben Unternehmen die Zeche bezahlen müssen. Sie sind lange schon in eine neue Maschinerie eingetaucht. Statt „Verwöhnung“ aber heißt diese jetzt „Transformation“. Was Fredmund Malik die Transformation21 nennt, erfasst immer mehr Unternehmen und Organisationen an ihren Wurzeln.

Sie müssen den Wandel mit allen Fasern ausagieren und sich der Komplexität der Welt aussetzen. Sie müssen aufhören, Komplexität zu reduzieren und sich der Vereinfachung hinzugeben. Wer es nicht tut, der überlebt nicht. Das Unternehmen ist dem Wandel verpflichtet und die Führungskräfte sind aufgerufen, das Commitment der MitarbeiterInnen abzuholen. Dieses Geschenk bekommen aber nur die Fähigen und selbst die müssen hart dafür arbeiten. Den Unfähigen gegenüber zeigen sich die Menschen verschlossen und leben Beharrungstendenzen aus, die aus Unternehmen Geisterbahnen machen.

Führungskräfte erleiden Liebesentzug durch Abwesenheit in Form von Krankenständen, die in ihrem Ausmaß eher in afrikanischen Bergwerken zu vermuten wären. Da ist dann der Vorwurf der Verwöhnung nicht weit hergeholt.

Schuld sind also die Führungskräfte?

Am besten, wir hören auf, einen Schuldigen zu suchen. Wir leben schließlich alle in jener Raumstation, die langsam wieder Bodenkontakt erringen muss. Alle sind gefordert, bei der Landung mitzuhelfen. Das geht nicht ohne Verluste und nicht ohne gründlich durchgeschüttelt zu werden. Was wir aber festhalten können: „Verwöhnte MitarbeiterInnen“ werden nur von verwöhnten Führungskräften überhaupt als solche erkannt. Verletzend, aber leider wahr: Der Vorwurf der Verwöhnung schallt vom Chor der Dummen in die Welt.

Verwöhnung als Vorwurf zu verwenden ist ein Hilferuf jener Führungskräfte, die mit Komplexität nicht umgehen lernten. Sie können die Transformation selbst nicht ertragen und haben zu spät begonnen, die Menschen wieder beweglich und flexibel zu machen. Mehr aber können wir dazu nicht sagen, weil Führungskräfte selbst nur ausagieren, was Organisationen von ihnen verlangen. Und die wiederum spielen ihr größeres Spiel. Sie produzieren ein riesiges Produktportfolio, um Menschen zu verwöhnen und halten so die Maschinerie im Laufen.

Hier geht es zum vierten Teil des Artikels: TEIL 4

Herzlich,

Heinz Peter Wallner

Anmerkungen:

Um in die neue Welt der agilen Führung schnell einzutauchen, empfiehlt sich das Buch: Coopers Welt – Leadership für eine neue Zeit, Buchwebsite: Coopers Welt – diese leicht lesbare, sehr unterhaltsame Business-Story beschreibt, was sich in vielen Unternehmen heute abspielt. Begleiten Sie Cooper im Arbeitsalltag einer Welt in Transformation! (Eco-Premium Print oder eBook)

Eine Variante des Artikels ist in: managerSeminare 222, August 2016, Seite 16 – 17, im Speakers Corner erschienen.

Eine Präsentation zur Vertiefung: