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Ambidextrie

Ambidextrie
by Heinz Peter Wallner

Zwei Betriebssysteme in Organisationen

Reihe von drei Fotos zum Thema Ambidextrie in Organisationen: Bild 1 zeigt ein Foto für das rationale Denken, Bild 2 zeigt eine Frau auf einer Schaukel über einem Wasserfall, Bild 3 zeigt Ying Yang Kugeln, als Symbol für die Ambidextrie.

Umgang mit hoher Komplexität

Zunehmende Ungewissheit und steigende Komplexität der Umwelt und der Märkte zwingt Unternehmen dazu, sich mit den Aspekten der Instabilität, der Kreativität und Agilität zu beschäftigen. Das klassische Management alleine reicht für den Erfolg nicht mehr aus. Organisationen brauchen zunehmend zwei „Betriebssysteme“, eines für die Optimierung und eines für den Wandel. In den Human Resource Abteilungen wird die Fähigkeit, in beiden Modi erfolgreich zu agieren, Ambidextrie genannt. Unter Ambidextrie verstehen wir eine neue Form der „Beidhändigkeit“, die Führungskräfte in die Lage versetzt, stabile und instabile Phasen des Unternehmens zu meistern.

Management – ein erster Aspekt der Ambidextrie

Wie Unternehmen unter relativ stabilen Bedingungen erfolgreich wirtschaften, ist ein offenes Geheimnis. Sowohl die Organisationsform als auch die Führungskompetenzen sind klar und meist zu einer gewissen Perfektion gebracht. Wie nennen das „klassisches Management“. Die Kompetenzen haben Führungskräfte in den Führungsseminaren und Führungskräftetrainings der letzten Jahrzehnte erlernt. Die Organisationsform und das Führungssystem bilden die Grundlage für das Betriebssystem unter stabilen Bedingungen.

Agilität – ein zweiter Aspekt der Ambidextrie

Wenn die Umwelt zunehmend von Veränderung, Ungewissheit, Widersprüchen und Komplexität (durch steigende Vernetzung und Dichte auf den Märkten) durchzogen wird, dann können mit einem Betriebssystem für Stabilität die relevanten Probleme nicht mehr gelöst werden. In diesem Fall braucht die Organisation eine Alternative für die Problemlösung und die Führungskräfte brauchen ergänzende Kompetenzen, mit denen sie Antworten auf neue Fragen geben können. Wir müssen ein zweites Betriebssystem entwickeln, mit dem auf die Herausforderungen der „VUCA-Welt“ (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) reagiert werden kann. Meist wird auf der Ebene der Organisation in diesem Zusammenhang von „agiler Organisation“ gesprochen. Für die Führungskräfte geht es um neue Formen der Führung, oft auch „agile Führung“ oder „transformationale Führung“ genannt. Aus Organisationsform und Führungssystem für instabile Zeiten entsteht das zweite Betriebssystem.

Ambidextrie entwickeln

Die Herausforderungen, beide Betriebssysteme zu entwickeln und die Kompetenzen für Führungskräfte aufzubauen, sind die zentrale Aufgabe für die Human Resource Abteilungen. Dazu biete ich Ihnen dementsprechend zwei zentrale Unterstützungsleistungen an:

  • Organisationsberatung für die Entwicklung einer „Lebensfähigen Organisation“, die mit stabilen und instabilen Zuständen umgehen kann.
  • Entwicklung der Führungskompetenz „Ambidextrie“. Aus meiner Sicht steht dabei die Frage, wie Führungskräfte mit Komplexität und Unsicherheit umgehen können, im Mittelpunkt.

Reihe von drei Fotos zum Thema Ambidextrie in Organisationen: Bild 1 zeigt ein Foto eines Segelschiffes, Bild 2 zeigt eine Abbildung „Weltzustand“ im Sinne halb voll und halb leer, Bild 3 zeigt einige rote Klappstühle auf einer Wiese; ein Symbol der Kommunikation und des Dialogs.

Das System der lebensfähigen Organisation

Es gibt ein Organisationsmodell, das für die Verarbeitung hoher Komplexität entwickelt wurde. Das „Viable System Model (VSM)“ wurde vom Management-Kybernetiker Stafford Beer in den 1960-iger Jahren entwickelt. Heute erlebt das Modell eine Renaissance und wird als Grundmodell für agile Organisationsformen gehandelt. Das Modell bietet den großen Vorteil, dass es an die Hierarchie sehr anschlussfähig ist und je nach Interpretation die agilen Formen der Organisation und Führung mehr oder weniger intensiv aufgenommen werden können.

Es bietet die Möglichkeit, die neue Organisation in kleineren Schritten und angepasst an die Möglichkeiten einzuführen. Wo derzeit Hierarchie und Bürokratie die maßgebliche Organisationsform bilden, kann das Viable System Model andocken und den Übergang in die Ambidextrie ermöglichen.

Führung unter hoher Komplexität

Ich nähere mich der neuen Führung über die wissenschaftlich bestätigte „transformationale Führung“ an. Dass damit auch die agile Führung gemeint ist, versteht sich von selbst. „Agile Führung“ ist aber derzeit ein riesiges Spielfeld der Beratung- und Trainingsansätze und ein Meinungsmarkt, der auch viele verwirrende Thesen mit sich bringt. Wenn wir uns der Ambidextrie in der Führung über die Kernfrage des Umgangs mit Komplexität nähern, betreten wir sichere Pfade. Das Konzept der transformationalen Führung bietet zusätzlich eine gute Basis, sich dem Führen in instabilen Zeiten zu widmen.

Reihe von drei Fotos von Flipchartabbildungen zum Thema Ambidextrie in Organisationen: Bild 1 symbolisiert die Widersprüche, die sogenannten Aporien, Bild 2 zeigt den train the eight Zyklus entlang der liegenden Acht, Bild 3 zeigt das Cynefn Framework von Dave Snowden, das Symbol der Ganzheitlichkeit und der Ambidextrie.

Meine konkreten Angebote für Sie als HR-Verantwortliche

Organisationsberatung

Ziel ist eine flexible und kreativitätsfördernde Organisation, die es mit komplexen Herausforderungen des Wandels aufnehmen kann.

  • Strategieklausuren und Workshops zum Thema Ambidextrie: Gemeinsame Begriffsklärungen. Check: Wo stehen wir bereits? Wo liegen unsere Ansatzpunkte? Wo sollen neue Schwerpunkte gesetzt werden?
  • Organisationsdiagnose und Organisationsdesign mit dem „Viable System Model“. Gemeinsame Erarbeitung von ersten Schritten und konkreten Wegen in der Umsetzung und im Aufbau der „zwei Betriebssysteme“ und einer Organisationsform, die Komplexität meistern kann.
  • Komplexität bewältigen mit einem Stakeholderworkshop (Stakeholderdialog) nach dem System: „requisite variety“ / Team Syntegration / Syntegration nach Stafford Beer.

Führungskräfteentwicklung

Ziel ist es, eine Führungskräfteentwicklung erfolgreich umzusetzen, mit der Führungskräfte die Kompetenz der Ambidextrie verstehen und praxisnahe erlernen können.

  • Klausuren und Workshops mit der HR Abteilung zur Klärung des Bedarfs und zur Entwicklung eines Umsetzungskonzeptes für Ambidextrie in der Führung.
  • Umsetzung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung. Hier kann ich das gesamte Programm mit einem professionellen Trainerinnen- und Trainerteam umsetzen. Bei Bedarf sind auch eine universitäre Begleitung und Bestätigung möglich, die ich im Rahmen meiner Lehrtätigkeit (UniForLife der Universität Graz) organisieren kann.
  • In der Umsetzung biete ich duale Trainingskonzepte an, die Präsenztrainings und digitale Formen des Lernens verbinden (blended learning). Dazu setze ich die Lernplattform BLINK.it ein.
  • Ausarbeitung einer neuen Führungskräfteentwicklung, die stark den Fokus „learning by doing“ (oder „learning on the job)“ verfolgt, die digitales Lernen für die Wissensvermittlung einsetzt und die Präsenztrainings stärker der gemeinsamen Problemlösung und dem Dialog widmet.

Erste Schritte setzen

Ich stehe gerne für ein Erstgespräch und für einen ersten Kurzworkshop zur Klärung der Zusammenarbeit und der weiteren Schritte zur Verfügung.

Einen Kontakt stellen Sie am besten HIER her! Ich freue mich auf Sie und Ihre Anfrage!

Eine Darstellung unterschiedlicher Aspekte der Ambidextrie

Das Bild zeigt eine Infografik zum Thema Ambidextrie. Die Grafik ist in zwei Spalten aufgeteilt. Die linke Seite beschreibt die Managementseite, die rechte Seite beschreibt die Change-Leadershipseite der Ambidextrie.

 

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