Wirtschaften unter hoher Komplexität

Fredmund Malik, ein wichtiger Management Vordenker in Europa, schreibt in seinem Blogbeitrag: Vermorschende Gesellschaften – Das Unvermögen, komplexe Systeme zu verstehen:  „Wohin man schaut sind weltweit die bisherigen Gesellschaftsstrukturen von zunehmender Vermorschung befallen (Zitat).“  Es gibt zwei Schlussfolgerungen, die ich hier weiter verfolge: 1.) Veränderung belebt die Sinne und beugt der Vermorschung vor!  2.) Es braucht neue Führungskompetenzen, wenn uns ein Wirtschaften unter hoher Komplexität gelingen will. Die Fähigkeiten, hohe Komplexität zu meistern ist daher auch die zentrale Aufgabenstellung in meinem Führungskräftetraining.

Europa und seine Wirtschaft steht im Zeichen der Veränderung

Wir haben unser Spiel erfolgreich und lange gespielt. Heute ist es Zeit, sich auf ein neues Spiel einzulassen. Nicht weil das alte nicht mehr funktioniert, sondern weil uns ein neues Spiel gut tun würde. Die letzten Jahrzehnte waren gut für die Wirtschaft, gute für Unternehmen und gut für uns. So richtig gut, sieht man von kleinen und größeren, immer aber recht kurzen, Krisen ab.

Wir haben uns mit dem Wachstum so ganz und gar angefreundet. Fast schon sind wir der Meinung, dass es ohne Wachstum keine Entwicklung geben wird. Aber ist das so? Mögen die Meinungen dazu auseinander gehen, so bleibt doch eine Sache im Raum, die sich aus dem Nebel der Ungewissheit langsam herauskristallisiert:

So kann es nicht weiter gehen. Nicht hier in Europa, nicht auf ewige Zeiten.

Die Finanzkrise hat auch im Wachstum eine ihrer Wurzeln. Wächst nämlich die Realwirtschaft – wenn überhaupt – nur linear, so wächst die Finanzwirtschaft exponentiell. Das passt auf lange Sicht nicht zusammen und verursacht Widersprüche im System. Unsere Lösungsansätze sind allesamt einseitig, hastig und treffen nicht den Kern. Das alte Spiel führt über viele Mechanismen zu einer radikalen Ungleichverteilung von Vermögen. Und das ist nur eines der Probleme.

Heute tut es schon weh

Was langsam und schmerzlich in unser Bewusstsein als Führungskräfte, Managerinnen und Manager dringt, zeigt sich als nicht lösbarer Widerspruch. Es spannt sich die Polarität zwischen Wachstum – also dem Paradigma der Steigerung – und dem Paradigma der Ankunft vor uns auf. Dazwischen liegt Neuland, das wir nur zögerlich erkunden wollen. Viele nennen es die Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability) oder die nachhaltige Entwicklung. Wir können dabei von einer Wirtschaftsform sprechen, die auf ein Wachstum in sinnvollen Bereichen ebenso setzt, wie auf ein Ankommen in einem geschaffenen Möglichkeitsraum.

Nachhaltigkeit ist also das Neuland „dazwischen“; aber es ist kein Kompromiss, sondern eine Lösung auf höherer Ebene. Nachhaltige Wirtschaft zeichnet sich durch ökologische Nebenwirkungsarmut und sozialen Wirkungsreichtum aus. Das sind die Rahmenbedingungen eines neuen Spiels.

Wie oben, so unten

Interessant an dieser Frage ist besonders die Polarität zwischen Steigerung und Ankunft, ein Begriffspaar, das Gerhard Schulze geprägt hat. Eine Polarität ist ein Widerspruch. Weil der Widerspruch ein strategischer ist, können wir sagen, dass es sich um einen nicht entscheidbaren Widerspruch handelt. Weder das eine noch das andere wird alleine unsere Zukunft bestimmen.

Wir kennen heute die Lösung des Widerspruches nicht einmal im Ansatz. Aber eines wissen wir ganz sicher: Die Lösung wird die Kraft von beiden Seiten in sich aufnehmen müssen und wir werden einen Dialog brauchen, der viele Interessensgruppen der Gesellschaft und Wirtschaft (die Stakeholder genannt) einzubeziehen hat (wir nennen das dann Stakeholderkommunikation oder auch Stakeholdermanagement).

Und hier beginnt das neue Spiel: Wirtschaften unter hoher Komplexität. Dieses Spiel hat neue Regeln und es handelt von Entscheidung und Veränderung – von Menschen und von Unternehmen.

Zwischen Steigerung und Ankunft

Wenn wir auf der Ebene von Wirtschaft und Gesellschaft im Widerspruch zwischen Steigerung und Ankunft stecken, dann wird sich dieser Widerspruch von oben nach unten, auf die Ebene der einzelnen Unternehmen, fortpflanzen. Jedes Unternehmen wird sich eher früher als später mit genau dieser Frage strategisch beschäftigen müssen: Was kann und soll noch wachsen? Wo gehen wir in die Ankunft über?

Für die Führungskräfte wirkt dieser Widerspruch in gleicher Weise, zeigt aber ein etwas anderes Muster. Vielleicht heißt es für die Führungsarbeit im Widerspruch zwischen Effizienz und Effektivität eine Lösung zu finden oder ganz grundsätzlich zwischen den Polen „Bewahren“ und „Verändern“ zu jonglieren. Die Anforderungen an Menschen mit Führungsverantwortung ändern sich jedenfalls tiefgehend. Optimierungskompetenzen sind nur eine Seite der Medaille, die es nicht mehr zu gewinnen gibt. Auch in der Führungsarbeit beginnt ein neues Spiel: Wirtschaften unter hoher Komplexität

Die neuen Spielregeln

Vorweg: Sie können das alte Spiel, sei es das Spiel der Macht, der Hierarchie, der Steigerung, der Konkurrenz durchaus noch erfolgreich weiterspielen. Es gibt aber schon ein Angebot für ein neues Spiel, das sich mehr am Leben orientiert, das ganzheitlicher ist und das vor allem ganz neue Chancen bietet: „Wirtschaften unter hoher Komplexität“. Dazu aber müssen Sie etwas vom Entdeckergeist in sich tragen und neugierig auf eine neue Herausforderung  zugehen. Hier vier neue Spielregeln, die einen Anfang machen:

1.    Beobachte zuerst immer das größere Spiel

Welchen Widerspruch kann ich im größeren Spiel erkennen? Wie wird sich dieser Widerspruch auf meine Ebene übersetzen und auswirken? In welchen Strom kann ich eintauchen, um seine Energie zu nutzen?

2.    Setze Bewertungen aus

Was immer auf uns zukommt, wir müssen es nicht bewerten. Es kann gut sein, es kann schlecht sein, wir wissen es nicht. Daher macht auch die Bewertung keinen Sinn. Vielleicht bietet uns eine nachhaltige Wirtschaft ungeahnte Entfaltungsmöglichkeiten, vielleicht auch nicht. Überhaupt wird uns Menschen immer klarer, dass unsere schnelle Bewertung in gut und schlecht, in richtig und falsch, nicht besonders hilfreich ist. Mit jeder Bewertung entfernen wir uns von unserer Lebendigkeit. Und ein Augenblick ohne Wertung kann ein Leben verändern.

3.    Entscheide nicht gleich, initiiere einen Prozess und kommuniziere

Wenn wir mit nicht entscheidbaren Widersprüchen konfrontiert sind, können wir auch einen Prozess initiieren und auf die Suche nach einer besseren Lösung gehen. Eine schnelle Entscheidung tut manchmal not, führt aber selten zu einer tragfähigen Lösung. Widersprüche wollen im Dialog mit beiden Seiten gelöst werden. Nur dann kann sich eine Lösung auf höherer Ebene eröffnen. Unsere Probleme sind heute viel zu tiefgehend, um ohne die Intelligenz der Vielen gute Lösungen zu finden. Das braucht natürlich eine neue Gelassenheit. Die Einsicht, die Probleme nicht lösen zu können ist nur dann hilfreich, wenn wir im folgenden partizipativen Prozess, den wir initiieren können, die wahren Chancen für uns erkennen.

4.    Halt inne, bis alle gelernt haben

Zeit ist Geld, leider. Das macht die Sache schwieriger. Innehalten ist keine weit verbreitete Kompetenz in der Gegenwart. Wenn aber eine Veränderung die andere jagt, der Change unser Leben bestimmt, ohne eine Verbesserung mitzubringen, dann brauchen wir Zeit, um anzukommen und kurz still zu halten und gemeinsam zu reflektieren. Was ist uns gelungen, was nicht? Und was müssen wir noch in ein wirkungsvolles Zusammenspiel bringen? Klarheit schaffen, was ist so gut, dass wir es durch Wiederholung einstudieren und weiter verbessern wollen? Was von all dem hat die Kraft, unser Leben radikal zu verbessern? Welche neuen Regeln wollen wir in einem neuen Spiel einhalten?

Veränderung ist immer anstrengend

Veränderung ist unsere engste Begleiterin. Schade fast, dass wir in ihr häufig eine Gegenspielerin oder gar eine Feindin sehen. Dabei kann Veränderung so schön sein. Schon klar, unsere Kraft setzen wir trotz vieler Leiden viel lieber und intensiver für das Bewahren ein. Wir bewahren eher eine schlechte Situation, als etwas zu verändern. Der Strom des Lebens, der immer turbulenter wird, fordert von uns aber Entscheidungen. Genauer gesagt, fordert er Entscheidungsprozesse in breiten Dialogen. Wenn wir in diesen Prozess eintauchen, dann kommen wir wieder in den Fluss und neue Energien tun sich auf. Entscheidung und Veränderung sind ein Paar in einem neuen Spiel. Ein Entscheidungsprozess öffnet die Tore in die Welt der Veränderung.

Das Neue an der Veränderung

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll“, hat Georg Christoph Lichtenberg Mitte des 18. Jahrhunderts gesagt. Es ist besser, der Veränderung eine neue Chance zu geben, nicht der kleinen Änderung, der Optimierung, sondern dem neuen Spiel, dem neuen Muster, dem anderen Weg. Vielleicht macht Veränderung weniger Angst, wenn wir sie besser verstehen. Veränderung beginnt mit einer Einsicht, dass es besser werden kann.

Dann malen wir im Geist ein neues Bild, wir kreieren Ideen durch erste Pinselstriche. Das Bild muss uns gefallen und innerlich berühren, die Idee darf ruhig ein Prickeln verursachen, angesichts der Chancen und all der Konsequenzen. Mit einem  Entscheidungsprozess enthemmen wir uns zur Tat. Wir probieren neue Muster, setzen unseren Stiefel in den unberührten Sand, um dann inne zu halten und zu reflektieren. Erst aus der Erkenntnis, dass es gut war, treffen wir die Entscheidung zur Wiederholung. Damit geben wir der Veränderung eine Chance.

Geist-Herz-Bewegung-Form – bilden einen neuen Zyklus der Veränderung. „Geist“ ist das neue Denken, „Herz“ ist die neue innere Haltung, „Bewegung“ ist das neue Tun und „Form“ ist die neue Erkenntnis, die letztlich aus Ideen neue Muster und Formen in die Welt bringt.

Das neue Spiel

Wirtschaften unter hoher Komplexität: Nicht alle werden das innere Spiel von Entscheidung und Veränderung mitspielen, aber die Mutigen, die Neugieren haben es längst begonnen. Ich sage nicht, das alte Spiel funktioniert nicht mehr, ich sage nur, das neue Spiel macht mehr Spaß und es spannt neue Entfaltungsräume auf.

Es muss anders werden, wenn es gut werden soll.

Herzlich, 

Heinz Peter Wallner

 

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