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Veränderung und Konsolidierung im Change Management – Entwicklung braucht beides

Es gibt eine kosmische Imagination, die Imagination der Seele des Universums oder Weltenseele (Rupert Sheldrake)

Tomas Saraceno - Galaxien - Biennale09

Tomas Saraceno – Galaxien – Biennale09

Abbildung: Tomas Saraceno, Tucuman, Argentinia, 1973, lebt in Frankfurt a.M., Germany, Galaxies Forming along Filaments, like Droplets along the Strands of a Spider’s Web, 2009, gezeigt in Venedig, Biennale09.

Wechselspiel von Veränderung und Konsolidierung im Change Management:

Können sich Unternehmen wirklich dauernd verändern? Aufgrund des schnellen Wandels der Gesellschaft und der Wirtschaft scheinen Unternehmen zunehmend einem dauernden Veränderungsdruck ausgesetzt zu sein. Wir sagen heute „Change happens“. Wer hat noch Zeit einen Veränderungsprozess vorzudenken, zu planen und gedeihlich umzusetzen (also Zeit für einen klassischen Change Management Prozess)? Nach meiner Interpretation von Wandel müssen wir verschiedene Ebenen unterscheiden. Auf der Makroebene der unternehmerischen Strukturen kann sich nur in längeren Zeitabschnitten eine tiefe Veränderung vollziehen. Das Unternehmen hat ein „Muster“ mit dem es am Markt agiert und in Resonanz kommt – es folgt einem Attraktor. Dieses Muster ist nur mit großem Energieeinsatz, mit erheblichen Schmerzen und zwischenzeitlichem Leid (für die betroffenen Menschen)  und daher nur selten tiefgreifend zu verändern. Der Veränderungsbedarf, den die Umwelt in das Unternehmen bringt, muss sehr hoch sein. Diese eher seltene wirklich tiefe Veränderung bringt das Unternehmen in einen Übergangsraum, in dem es temporär an Leistungsfähigkeit verliert, instabil wird und somit einen schwankenden und gefährlichen Zustand durchläuft. Niemand kann mit Sicherheit sagen, ob wirklich ein neuer Attraktor erreicht wird und auch nicht, ob der neue Zustand der wirklich bessere und erfolgreichere Zustand sein wird. Mehr darüber auf „train the eight“ – meinem „change management Portal“.

Bifurkation - Im Übergangsraum zwischen zweit Systemzuständen

Im Übergangsraum zwischen zwei Systemzuständen

Abbildung Bifurkation: Das System „Unternehmen“ entscheidet sich in einem Übergangsraum zwischen zwei stabilen Systemzuständen (aus „Das LILA Management Prinzip“ http://www.lila-management.com)

Je höher die Wahrnehmungsfähigkeit für die Veränderung der Menschen und der Märkte ist, desto eher wird das neue Muster – der neue Zustand nach der Veränderung – ein Erfolg sein. Die Phase der Veränderung ist die Phase der Pioniere und des Unternehmertums. Die Phase der Konsolidierung, der Stabilisierung, ist die Phase des Managements. Hier geht es um das Handwerk und um die Effizienz. Der Begriff des Change Management muss aus meiner Sicht in langen Zyklen über beiden Phasen, der Veränderung und der Konsolidierung, gedacht werden. Wir – mein Partner Kurt Schauer und ich – nennen das Wechselspiel von Veränderung und Konsolidierung dann Unternehmensentwicklung und beschreiben den Prozess mit der liegenden Acht (mit unserem „train the eight“ Modell).

Sehr oft werden die Phasen des Change – also die Veränderungsprozesse – mit zu geringer Energie geführt. Die Unternehmen fallen dann nach einer Rüttelphase im Übergangsraum einfach in den alten Zustand zurück und haben nur Schmerzen erlitten und großen aber sinnlosen Aufwand produziert.

Professor Peter Kruse erklärt diese großen Systemänderungen von Unternehmen mit unübertroffener Klarheit:

Youtube Kanal von Lutz Berger http://www.youtube.com/user/lutzland

Auf der Makroebene des Unternehmens also gibt es ein Wechselspiel zwischen Veränderung und Konsolidierung in langen Zyklen. Die Phasen der Veränderung (des change managements) sind kurz zu halten, die folgenden Stabilisierungsphasen hingegen länger.

Auf tieferen Ebenen des Unternehmens aber darf es in den Prozessen und Kommunikationen immer und ständig eine Veränderung geben. Hier aber findet Veränderung nur im Sinne einer einfachen Optimierung statt. Es ist eine Veränderung erster Ordnung, ein einfacher Verbesserungsprozess. Das System selbst wird nicht in Frage gestellt, sondern nur stetig verbessert.

Wohl aber erhöht das Unternehmen seine Lebensfähigkeit, wenn es gelingt, in abgegrenzten Teilbereichen – in Entwicklungszellen – in „Islands of Change“ (angelehnt an meine „Inseln der Nachhaltigkeit“) immer wieder auch tiefer gehende Änderungen zu durchlaufen. Diese Islands of Change sind dann die innovativen Störungen des Systems, die es immer herausfordern und hinterfragen. Eine Erneuerung kann sich somit von innen heraus entwickeln.

Experimentierraum - die Parallelarena im Unternehmen

Experimentierraum – die Parallelarena im Unternehmen

Abbildung aus „Das LILA Management Prinzip“ (http://www.lila-management.com)

Je weiter das Makromuster des Unternehmens von den Bedürfnissen der Umwelt entfernt ist, desto größer ist die Gefahr, die Spur des Erfolges zu verlieren. Weil die Menschen in den Unternehmen diese Spannungen mit der Umwelt zunehmend wahrnehmen, steigt auch intern der Veränderungsdruck. Das weniger hilfreiche Muster der Anpassung besteht in einem dann stärkeren inneren Optimierungsverhalten. Mit Einsparungen und Effizienz will man den Druck abbauen, was aber per se nicht gelingen kann. Das intelligentere Muster der Anpassung liegt in der Initiierung mehrerer „Islands of Chance“. Je größer der äußere Druck wird, desto mehr solcher Entwicklungszellen werden gebildet. Nicht alle diese Islands können überleben, viele scheitern wieder. Aber wenn die Zeit für einen Wandel auf der Makroebene reif ist, dann sind die Islands of Change die ersten Keimzellen der Entwicklung. Was hier schon an neuen Mustern erprobt wurde, kann jetzt vom gesamten System übernommen werden. Der große Wandel wird schneller und erfolgreicher erfolgen, wenn im kleinen Rahmen das Neue schon geübt wurde.

Veränderung des Unternehmens und Veränderung im Unternehmen

Veränderung des Unternehmens und Veränderung im Unternehmen – H.P.Wallner 2010

Mit dem „train the eight“ Modell (Kurz: TT8) bietet sich uns ein Modell der Veränderung an, das uns auf mehreren Ebenen hilfreich unterstützen kann.

  • (1) Es bereitet Menschen auf Veränderungen vor. Selbst wenn die großen Veränderungen nur in langen Zyklen sich mit Konsolidierungsphasen abwechseln, ist es für die Menschen extrem hilfreich, das Leben und das Arbeitsleben auf das Fundament der Veränderung bauen zu können. Es geht um ein Lernen der Veränderung und um ein Training im Umgang mit Komplexität.
  • (2) Mit dem TT8 und dem Geist-Herz-Bewegung-Form-Zyklus (Neues Denken, neue Haltung, neues Tun, neue Erkenntnis – und dessen ständige Wiederholung – siehe auch: Das LILA Management Prinzip) kann jede Veränderung beschrieben werden. Dabei spielt es keine Rolle ob es sich um einen Verbesserungsprozess handelt oder um eine relevante, tiefer greifende Systemänderung. Der Prozess selbst bleibt gleich. Im zweiten Fall wird nur im Raum des neuen Denkens weiter ausgeholt und die Ebene gewechselt. Entlang der liegenden Acht muss ein neuer Attraktor gefunden werden.

Peter Sloterdijk sagt uns, dass wir unser Leben auf das Fundament der guten Wiederholung stellen müssen. „Nichts kann am Menschen bleiben, wie es war – die Gefühle werden reformiert, der Habitus wird neu geprägt, die Gedankenwelt von Grund auf restrukturiert, das gesprochene Wort saniert. Das ganze Leben erhebt sich als Neubau auf dem Fundament der guten Wiederholung.“ (Zitat aus Peter Sloterdijks Buch “Du musst Dein Leben ändern”, 2009, Seite 640). Wir werden zu Übenden, zu Trainierenden entlang der liegenden Acht. Mit ein bisschen Training und mit einem guten Gespür für die Zeichen der Zeit wird uns jeder Veränderungsprozess besser gelingen.

Machen wir uns mit Freude zu Übenden in einer spirituellen Welt. Ob im Change Management oder in der persönlichen Entwicklung, eines gilt immer: Übung macht den Meister. Willkommen in der Meisterklasse! Willkommen in der Welt von „train the eight„!

Weitere Artikel über „change management“ finden Sie hier.

herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

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Autor: Heinz Peter Wallner

Dr. Heinz Peter Wallner: Führungskräftetrainer, Management-Ratgeber, Buchautor und Vortragender mit 20 Jahren Erfahrung. Führungskräfte stehen heute vor ganz neuen Herausforderungen, die eine hoch komplexe, extrem dichte Arbeitswelt mit sich bringt. Viele sind an ihrer Belastungsgrenze angekommen und dennoch bleiben viele Probleme ungelöst. Das liegt daran, dass herkömmliche Führungs- und Managementkompetenzen nicht mehr ausreichen. Es braucht Kompetenzen für den Umgang mit hoher Komplexität. Das ist ein neues Terrain für Führungskräfte auf allen Ebenen des Managements. Wählen Sie aus meinen speziellen Trainingsangeboten in den Bereichen Leadership, Self Leadership und Persönlichkeitsentwicklung, Umgang mit Veränderung und hoher Komplexität (VUCA Welt), Leading Change, Entscheidungsfindung und neue emotional-intuitive Führungskompetenzen für agile Führungsformen aus. Gemeinsam stellen wir das passende Führungskräftetraining und ein erfahrenes Team zusammen. Das ganzheitliche und kreative Design wird Sie überraschen. Web: www.hpwallner.com Wallner und Schauer GmbH Hauptstraße 23/1/24 A-8301 Laßnitzhöhe Austria

2 Kommentare

  1. Pingback: Tweets that mention Change Management - - mein neuer #blogbeitrag -- Topsy.com

  2. Wenn sich alles ständig ändert, wird der ständige Wechsel einerseits scheinbar zur Selbstverständlichkeit und andererseits – und das gleichzeitig – zu einer Überforderung für viele Menschen. Der Mensch braucht Veränderung und er braucht gleichzeitig auch Räume der Sicherheit, der Stabilität, der Orientierung.
    Damit wir die Menschen in Entwicklungsprozessen nicht verlieren, ist es daher wichtig, dass wir Veränderung und Stabilisierung als bedingende Elemente verstehen. In vielen Organisationen wird lange nichts geändert, dann entsteht momentan ein hoher Veränderungsbedarf. Wenn klar ist, dass es eine große Veränderung braucht, ist das praktisch für alle Menschen gut annehmbar. Nicht annehmbar ist jedoch das Bild, dass es ab jetzt ständig und auf immer Veränderung braucht, da kommt das Bild von Tantalos hoch – es ist nicht nur unmenschlich sondern auch sinnlos.
    Es ist die Kernaufgabe der Unternehmensleitung hier Klarheit in Hinblick auf den den Attraktor zu schaffen. Die liegende Acht hilft uns dabei der Dynamik ein Gesicht zu geben, die leicht verständlich ist. Dass Stabilisierungsprozesse gleichwertig mit Veränderungsprozessen gestellt wird, ist ganz zentral, damit die Menschen jene Veränderung wirklich durch tragen, die es braucht um unsere Organisationen auf die neuen Anforderungen des Marktes anzupassen. Wird dieses Wechselspiel durch die Führung nicht wahrgenommen, wird der Grundstein für das Scheitern der Veränderungsprozesse gelegt.

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