Home Blogartikel Veränderung oder Starrheit in Unternehmen – Neue Perspektiven für Führungskräfte

Veränderung oder Starrheit in Unternehmen – Neue Perspektiven für Führungskräfte

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Veränderung oder Starrheit in Unternehmen – Neue Perspektiven für Führungskräfte

by Heinz Peter Wallner

Es ist leicht, über Veränderung zu reden und Veränderungsvorhaben zu initiieren. Schwerer hingegen ist es, sie in der praktischen Umsetzung im Unternehmensalltag zum Erfolg zu führen. Zwischen dem Reden über neue Ideen und dem erfolgreichen neuen Tun klafft eine riesige Lücke, die wohl mehr als die Hälfte aller Change-Vorhaben kläglich scheitern lässt. Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, diese Lücken zu füllen?

Veränderung in Unternehmen - Komplexität

Veränderung – Stabilität und Instabilität (c) Dodo Kresse-Wallner

Es ist überraschend, mit welcher Überheblichkeit und Selbstsicherheit die Botschafter der Veränderung durch die Lande ziehen. Oft bin ich selbst einer von ihnen. Schenkt man ihnen Glauben, dann wäre Veränderung immer zwingend notwendig, auf jeden Fall positiv zu sehen und mit ein wenig Mühe, nahe am Gelingen. Dahinter steckt eine weitgehende kognitive Verzerrung, ein Wahn, die Menschen und Organisationen formen und steuern zu können, wie es uns gerade beliebt. In der Praxis des Führungsalltages sieht es ganz anders aus, als es die Powerpoint-Präsentationen versprechen. Nur jedes dritte Veränderungsvorhaben in Unternehmen und Organisationen gelingt einigermaßen.

Friedhof der Veränderungs-Initiativen

Der Friedhof der misslungenen Veränderungsinitiativen ist meist ein großes Landstück in jeder Organisation, das rückblickend nicht mehr besucht wird. Der eisige Wind, der von dort her bläst, sorgt für Unbehagen und das ungute Gefühl bei Führungskräften unzulänglich und schwach, dem Wandel einfach nicht gewachsen zu sein.

Misserfolge werden daher rational ausgeblendet und kaum in die aktiven Lernprozesse einbezogen. Viel häufiger wird den betroffenen MitarbeiterInnen das Scheitern als respektabler Erfolg verkauft und die Gründe, warum die Ziele nicht ganz erreicht wurden, außerhalb des eigenen Einflussbereiches gefunden. Mit nur ein paar Geschichten kann jeder Misserfolg als Erfolg dargestellt werden. Ein Wissen, das die eloquente Elite liebend gerne ausnutzt. Statt die Dinge schön zu reden wäre es hilfreich, der Ungewissheit, die in allen Change-Prozessen steckt, einmal tief in die Augen zu blicken. Nassim Nicholas Talebs „Schwarzer Schwan“ versteckt sich hinter jeder Tür!

Jene, die über neue Ideen und Veränderung reden, sind sich immer einig. „So kann es nicht weiter gehen, das ist klar…“. Wortgewaltig beschreibt das Peter Sloterdijk als Tatsache von universal ethischer Bedeutung. Und auf dieser Ebene macht Veränderung immer Spaß und ist mit vielen Vorteilen für alle Betroffenen verbunden. Zum Einsatz kommen dabei alle Tricks der Überredungskunst. Besonders beliebt sind die Geschichten des Erfolges, die von anderswo her tönen und über wunderbare Ergebnisse berichten.

Führungskräfte aber, die Veränderungsideen in die Managementpraxis übersetzen und dabei Sicherheiten abgeben müssen, ihre Vorgaben und Ziele wie im Normalbetrieb trotzdem einzuhalten, sprechen eine gänzlich andere Sprache. Veränderung muss sein, aber nur im Rahmen des Bestehenden, im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung. Radikal Neues funktioniert hier nicht, das sagt die Erfahrung, die innere Stimme, die Intuition, die auch auf das kollektive Leid der Misserfolge zurückgreift. Dumme Rechthaberei und sinnvoller Widerstand gehen nahtlos ineinander über.

Bewahrer haben die Poleposition

Weil die veränderungsaffinen Menschen Erfolgsstories einsetzen, werden sie gehört und erzeugen eine Asymmetrie zugunsten des Neuen. Die Verhinderer hingegen leiden unter dem Image der bürokratischen Innovationsverweigerer. Aber jetzt kommt auch noch der Change-Bias ins Spiel. Menschen bewahren Vorhandenes lieber, auch wenn sie leiden, als dass sie sich oder die Dinge verändern, sagt Daniel Kahneman. Vielleicht liegt hier ein Grund für den hohen Druck, den die Veränderer an den Tag legen. Sie starten immer aus der zweiten Reihe, die Poleposition geht immer an die Bewahrer.

Dazu kommt noch ein Paradoxon, das uns bei Veränderungsinitiativen begleitet. Weil so viele Veränderungsvorhaben gescheitert sind und der Veränderungswahn vielerorts verbrannte Erde hinterließ, kommt uns eine schlechte Eigenschaft, nämlich das kollektive Vergessen, sehr entgegen. Je schneller das organisationale Vergessen voranschreitet, desto leichter haben es Veränderungsinitiativen, meint Nils Brunsson. Wirkt demnach Verdrängung als Mechanismus stärker veränderungsfördernd als die berühmte „Lernende Organisation“.

Warum Reformen so oft scheitern

Das beste Beispiel dieses unlustigen Veränderungsspiels bietet uns die Politik mit ihren Reformvorhaben. Selten wird so viel über notwendige Veränderung gesprochen und letztlich so wenig umgesetzt. Die Gewaltenteilung ist hier sehr transparent. Die Redner sind die Politiker, die Umsetzer, die letztlich bei dem bleiben, was sie für richtig halten, sind die Angestellten der Bürokratie. Dieses Problem wollten die Politiker, einst getrieben vom charismatischen Tony Blair, durch den Ersatz der Bürokratie durch das New Publik Management auflösen. Herausgekommen ist nach unzähligen Veränderungsinitiativen eine neue Bürokratie, die ihren Kontrollwahn in der Zielerreichung und der Evaluierung auslebt, wohl kaum aber effizienter geworden ist. Die Anforderungen waren auch zu widersprüchlich, um wahr zu sein. Alles verändern zu wollen und dabei keine Fehler zu zulassen ist ebenso unsinnig, wie alle Vorteile für die Kunden zu sichern und alle Nachteile den Bediensteten aufzubürden. Das beißt sich die Katz‘ siebenmal in den Schwanz.

Die Veränderungsresistenz der meisten Bürokratien ist zugleich aber ein Beispiel, das zeigt, wie gut Widerstand manchmal sein kann. Trotz aller Veränderungszwänge funktionieren die Bürokratien heute meist noch recht gut und haben relativ wenig Schaden genommen.

Die Vielschichtigkeit des Problems

Wir haben es also mit mehreren Problemen gleichzeitig zu tun. Erstens ist es nicht gut, dass Menschen lieber einen Zustand bewahren, unter dem sie und andere leiden, bevor sie sich auf eine Veränderung einlassen. Zweitens ist es auch nicht gut, dass die großen Innovatoren und Veränderer immer so tun, als wäre Veränderung grundsätzlich positiv und immer möglich. Die Vorhersagequalität der Performer hat die Qualität eines Würfelspiels, nur will sich das niemand eingestehen. Wir können also zunächst zusammenfassen, dass der Widerstand gegen Veränderungen auch viel Gutes hat, weil viele Veränderungsvorhaben blanker Unsinn sind und es oft besser ist, wenn sie schnell scheitern.

Da gibt es aber noch eine andere Seite, die uns ein sehr lange nicht da gewesenes Problem einspielt. Wenn wir als Gesellschaft und Wirtschaft unser großes Spiel nicht grundsätzlich verändern, werden wir aus dem Krisengejammer nicht mehr heraus kommen und dem großen Elend Vorschub leisten. Wohin die derzeitige Entwicklung uns führt, kann nicht vorgesehen werden. Jene, die es trotzdem versuchen, sollten sich besser in Schweigen hüllen. Aber es gibt eine Aufgabe, an der wir nicht vorbei kommen. Wir müssen uns als Menschen, als Unternehmen, als Gesellschaft fit machen für radikale Veränderungen, die passieren werden und die auch die Widerständler nicht verhindern können. Wenn eine Entwicklung Fahrt aufgenommen hat, dann gibt es einen „point of no return“. Es gibt viele Anzeichen, dass wir diesen Punkt überschritten haben. Der Veränderungstsunami bewegt sich auf uns zu und nur die Tiere und einigen Menschen mit gesunder Intuition suchen höher gelegene Gebiete auf.

Wir müssen jetzt dringend unser starres Denken hinter uns lassen, unseren mechanistischen  Steuerwahn aus dem Kopf bekommen und uns mit der vollen Komplexität des Lebens anfreunden. Vergessen sie bitte  jene, die Komplexität gerne reduzieren möchten. Wir müssen im Gegenteil die Komplexität erfahren und nutzen lernen und „in diesem Fluss des Lebens“ auf die drastischen Veränderungen vorbereitet sein.

Die Lücke zwischen Reden und Tun füllen

Um smarte Ideen auf den Boden zu bringen, müssen wir die klaffende Lücke zwischen dem Reden über die Idee und dem wirklichen Tun schließen. Gehen wir von einer sinnvollen und gesellschaftlich wichtigen Veränderungsidee aus, beispielsweise von einer Idee, die von Nachhaltigkeit getragen wird, so macht nachfolgende Betrachtung Sinn, weil sie die Chance auf eine gelingende Umsetzung wesentlich erhöht.

train the eight - Entwicklungsmodell für Mensch und Organisation 2011

Jeder Veränderungsprozess beginnt im Kopf mit einer Idee. Wir öffnen unseren Geist für die Vorstellung, dass etwas auch anders und besser sein könnte. Wenn wir die Idee im Kopf reifen lassen, entstehen zunehmend attraktive Zukunftsbilder. Wenn wir aber von der Idee gleich ins Tun übergehen, müssen wir über einen breiten Graben hüpfen. In diesem Graben halten sie sich versteckt, die Haltungen und Stimmungen der Menschen, die gebündelten Emotionen, die elende Frage nach der Motivation, also der ganze Geisterpack der sozialen und psychologischen Unsicherheitsfaktoren und damit alle 1.477 guten Gründe für Widerstand, die letztlich zum Scheitern führen. Wer sich  nach einem geglückten Sprung über den Graben auf sicherem Terrain glaubt, der irrt gewaltig. Denn die Geister, die wir überspringen, holen uns alle wieder ein. Es gibt nur eine Möglichkeit, sich einer wichtigen Veränderung zu nähern. Das ist der mutige Abstieg zu all den Geistern und Schattenwesen der menschlichen Existenz, die ihre angstverzerrten Fratzen immer dann zeigen, wenn eine Veränderung ansteht.

Wer die Menschen für die Veränderung in ihrem Inneren gewinnen kann, wer auf sie ehrlich zugeht, wer ihre Bedürfnisse wahrnimmt und auf die Reise mitnimmt, kann die andere Seite dieser Geistwesen kennen lernen. Von dieser Perspektive aus betrachtet, sind sie voller Inspiration, voller schöpferischer Kreativität und voller Bereitschaft, endlich Neuland entdecken. Im engeren Sinn geht es um die innere Haltung der Menschen, die mit der Veränderungsidee erst in Resonanz kommen muss. Dabei ist eine Entscheidung zu treffen, die den Bauch – das schnelle Denken – und den Kopf – das langsame Denken – einbezieht und mit dem Herzen verbindet. Wer die Vor- und Nachteile der Veränderung kennt, wer für sich ein gutes Gefühl entwickeln kann, der wird mit bester Kraft den Weg der Veränderung mitgehen. Gute Leader bringen Menschen dazu, nicht nur mitzugehen, sondern auch etwas mitzutragen.

Was Menschen bereit sind, für eine Veränderung in Kauf zu nehmen, sobald sie einen Sinn darin erkennen, ist uns zumindest aus dem Fernsehen bekannt. Am Tahrir-Platz (symbolisch für viele Plätze der Welt) riskieren sie Kopf und Kragen und gehen jedes Risiko ein, um ihre Welt zum Guten zu verändern. Ein kleiner Funken dieses Feuers findet sich in jedem Menschen, auch in unseren Breiten- und Längengraden. Der erste Schritt dazu liegt immer in einer empathischen Kommunikationsarbeit.

Da sind wir nun am Kern der Sache angelangt. Wir gehen an Veränderungsprozesse viel zu rational heran und versuchen alles Menschliche und alle Emotionen hinter der Maske der Professionalität zu verbergen. Der Glaube an die Steuerbarkeit von Menschen und Organisationen lässt uns Emotionen vernachlässigen und den Menschen und seine Bedürfnisse außen vor. Das ist der wohl zentrale Punkt für gelingende Veränderungen: Lebendigkeit geht immer vor Rationalität.

Und die zweite Lücke füllen

Wir können noch eine zweite Lücke finden und ebenso schließen. Zwischen dem einmaligen neuen Tun und der guten Wiederholung, bis eine neue Gewohnheit entsteht, klafft die „Lücke der Erkenntnis“. Nur wenn wir unser Tun reflektieren, gemeinsam zu lernen versuchen, statt Misserfolge zu verdrängen, können letztlich wirklich neue Muster und Gewohnheiten entstehen. Eine Spielregel kann jeden Veränderungsprozess in die Erfolgszone führen: „Halte immer wieder inne, bis alle gelernt haben“. Spätestens jetzt sollte viel klarer geworden sein, woran wir scheitern. Wir scheitern nicht selten am Zeitdruck, der aus der Überheblichkeit der Veränderungstreiber resultiert. Hier braucht es Einsicht, dass Veränderung immer ein komplexer Prozess ist und das Ergebnis zwischen Zufall und Notwendigkeit zu liegen kommt, sich der rein rationalen Planung entzieht und länger braucht, als vorhergesagt wurde. Beginnen wir ein neues Spiel!

Herzlich, Ihr

Heinz Peter Wallner

Ich möchte diesen Beitrag im Nachhinein der Blogparade #Blog2Change „Für mehr Veränderung in Unternehmen“ von Maria Tagwerker-Sturm widmen (http://www.inknowaction.com/blog/)



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Dr. Heinz Peter Wallner Learning to change! Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen! Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Buchautor, Vortragender, mit 20 Jahren Berufserfahrung. Leadership, Self -Leadership und Persönlichkeitsentwicklung, Umgang mit Veränderung und hoher Komplexität (VUCA Welt), Leading Change, Entscheidungsfindung und neue emotional-intuitive Führungskompetenzen für agile Führungsformen. Das ganzheitliche und kreative Design wird Sie überraschen. Web: www.hpwallner.com Büro: Schönborngasse 4/5, 1080 Wien, Österreich Mobil: +43-664-8277375 Office: +43-664-8277376 Mail: wallner [at] trainthe8.com Office: office [at] trainthe8.com

8 Kommentare

  1. Lieber Peter,

    dieser Artikel gefällt mir sehr gut. Ein kurzer Gedanke dazu, den ich von Prof. Peter Zweifel von der Uni Zürich „übernommen“ habe: Wenn ich etwas sehe was mich inspiriert, dann brauche ich nicht mehr motiviert werden. Daraus schließe ich, dass vielleicht manche Führungskräfte, oder jene die etwas verändern wollen, die Idee nicht inspirierend und leidenschaftlich genug vorstellen. Ich habe die Erfahrung gemacht, mit Leidenschaft kann ich leichter Inspiration erzeugen, dadurch sind die MA leichter (selbst) motiviert und folgen dann. Oder noch besser gehen mit mir im Gleichschritt. Daher: Leidenschaft ist eine Eigenschaft, die Veränderung schafft. LG Buddy

  2. Lieber Peter

    Sehr gute Worte! Die Zeichnung gefällt mir sehr. Ich interpretiere sie auch dahingehend, als dass es in den orangen Schichten keinen Sinn macht, Veränderungen anzugehen. Und in den blauen Schichten kann nur in den Verzweigungspunkten eine Veränderung geschehen, und es kann jeweils nur eine der beiden Wege genommen werden, die die Verzweigung ausmachen. Wer etwas anderes versucht, verfällt wieder in die Kontrollillusion, die Du angesprochen hast.

    In Deinem Aufsatz kam die Tatsache etwas zu kurz, dass eine Veränderung immer ein vorübergehendes Absacken der Performance mit sich bringt. Du weisst schon: die berühmte Badewanne. Schliesslich muss das System für die Veränderung Energie abzweigen, die es sonst für produktive Zwecke verwendet hat. Und nach der erfolgten Veränderung muss es sich nue organisieren und die neuen Prozesse einspielen.

    Aus diesem Grund tut sich ein Manager natürlich den Teufel, etwas verändern zu wollen, solange er (bzw. seine Organisation) die Erwartungen der Shareholders erfüllt. Wenn ich einen Konzern übernehmen und gewisse Erwartungen erfüllen muss und dafür jährlich ein Gehalt von z.B. 5 Millionen ernte, dann wäre es mir natürlich am liebsten, ich könnte still in meinem Büro sitzen, die Organisation die % erwirtschaften lassen, die man von mir erwartet und am Ende des Jahres das Gehalt kassieren. Alles andere wäre „Selbstmord“. Nach 2-3 Jahren bin ich saniert und kann weiter gehen.

    Irgendeinmal ist die Organisation ausgelutscht und überholt. Es geht nichts mehr. Dann braucht es eine Veränderung. Der dannzumalige Chef ist die arme Sau. Die Veränderung wird die Organisation fast aufreiben, denn je länger mit der Veränderung gewartet wird, desto tiefer wird die Badewanne. Downsizing, Entlassungen, Demotivation, Schläge, alles Dinge, die eine Veränderung schwierig machen.

    Der Nachfolger der mit Schimpf und Schande verjagten armen Sau wird dann mit Anlaufschwierigkeiten zu kämpfen haben. Es dauert mitunter eine Generation (25 – 30 Jahre) bis das System das frühere Niveau überschritten haben wird. Wenn es soweit ist, wird der dannzumalige Chef gefeiert werden, obwohl er nichts dafür kann. Die Organisation folgte bloss dem Gesetz der Veränderung.

    Verfällst Du am Schluss mit dem Vierfelderbildchen „vitalize, inspire, comitt people“ nicht wieder in die „Selbstsicherheit, mit der die Botschafter der Veränderung in die Lande ziehen“? Das Real Life ist ja eben nicht so. Veränderung ist eine depressive und demotivierende Angelegenheit. Warum kann man nicht dazu stehen, so wie weiland Churchill? Der war ehrlich.

    Klar könnte Veränderung Spass machen, wenn man sie früh genug angeht. Aber wie ich oben gezeigt habe, will das aus verständlichen Gründen niemand. Zudem ist dafür immer weniger Geld vorhanden.

  3. Sehr geehrter Herr Dr. Wallner,

    ich stimme Ihren Ausführungen zu, dass es unumgänglich ist, die Mitarbeiter – wie auch die Führungskräfte – integral in Veränderungsprozesse einzubeziehen. Hier ist Erfahrung und Know-how gefragt. Wichtig ist natürlich zu allererst die Erkenntnis, wohin sich das Unternehmen bewegen muss.

    Im Zuge meiner Tätigkeit als GF einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft habe ich mit SUA einen herausragenden Einstieg in das TUN, mithilfe einer 360-Grad-Analyse des eigenen Unternehmens, kennengelernt. Die Methodik basiert auf den Erkenntnissen von über 30 Jahren Beratungserfahrung und deckt wirklich das ganze Unternehmen so ab, dass durch die Einbeziehung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse tatsächlich der Impuls zur Veränderung bei allen ausgelöst wird. Falls Sie sich darüber weiter informieren wollen, schauen Sie einfach unter http://www.sua.ifzm.de nach. Ich würde mich über einen Dialog mit Ihnen freuen.

    Viele Grüße
    Ralf Lauterwasser

  4. Sehr geehrter Herr Lauterwasser, besten Dank für Ihren Kommentar und die wertvolle Ergänzung. Ich sehe mir Ihre Website und die erwähnte 360 Grad Methodik natürlich sehr gerne an! Klingt jedenfalls sehr spannend! Viel Erfolg weiterhin und schauen Sie hier bitte wieder vorbei! Herzlich, Heinz Peter Wallner

  5. Lieber Peter,

    danke für Deinen ausführlichen Kommentar! Ich freue mich jedes Mal sehr, wenn Du hier vorbei schaust und Gedankenspuren hinterlässt. Das bereichert meinen Blog!

    Diese Zeichnung hängt seit gut 10 Jahren in meinem Büro. Und genau so, wie Du es beschreibst, interpretiere ich sie auch! Es gibt stabile Zeiten, in denen eine Veränderung kaum möglich erscheint. Alles ist auch eine Frage des Zeitpunktes. Aber auch in Zeiten für Veränderung haben wir nur bestimmte mögliche Alternativen, denen das System folgen kann. Vielleicht führt uns die „unsichtbare Hand“ der Ungewissheit viel klarer, als wir es für möglich erachten. Leider tragen wir dabei eine Augenbinde.

    Danke für Deine Ergänzung. In der Veränderungsphase sinkt die Performance. Und auch danach, eben so lange, bis die neuen Muster zu Gewohnheiten werden. Auch Deine Einsicht über die Situation der Manager ist spannend. Sicher wird es so sein und ich verstehe die Menschen, die genau so handeln. Blöd laufen tut es eher selten und wer zum falschen Zeitpunkt am falschen Ort ist, so lehrt es uns das Leben, hat eben Pech gehabt.
    Die Gesetze der Veränderung schreiben die Geschichten über erfolgreiche Manager und solche die scheitern. Mit deren wahren Kompetenz hat es somit nur sehr entfernt etwas zu tun, oder? So zumindest verstehe ich Deine These.

    Danke auch für die Kritik an dem „Vierfeldchenbild“. Genau, ich ertappe mich immer wieder selbst dabei, ein Botschafter der Veränderung zu sein. Gleichzeitig kritisiere ich das und somit auch mich. Ich lebe in dieser Polarität und finde es spannend auch wenn es unerhört ist 😉
    Ganz herzlichen Dank! Peter

  6. Lieber Buddy,

    danke für Deinen Kommentar und Dein schönes Feedback. Es ist wunderbar, wenn Du heute in Deiner Rolle als Top-Führungskraft immer wieder hier vorbei kommst und mitdenkst! Ganz so wie in besten „BEX Zeiten“ 😉 Lustig finde ich den Namen „Prof. Zweifel“ besonders in diesem Kontext. Wenn mich etwas inspiriert, tauche ich sicher in ein Feld ein, das Flow ermöglicht. Dort „ist“ Motivation und darüber hinaus brauche ich keine mehr, so ist es gemeint, oder?
    Mit Deiner Leidenschaft kannst Du sicher Menschen begeistern. Das habe ich ja auch selbst beobachten dürfen. Und danke dafür: „Leidenschaft ist eine Eigenschaft, die Veränderung schafft“ (Helmuth Badjura).
    Herzliche Grüße,
    Peter

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