Home Blogartikel Nachhaltige Innovationskultur: der Umgang mit „Verändern und Bewahren“ in der Führungsarbeit

Nachhaltige Innovationskultur: der Umgang mit „Verändern und Bewahren“ in der Führungsarbeit

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Nachhaltige Innovationskultur: der Umgang mit „Verändern und Bewahren“ in der Führungsarbeit

by Heinz Peter Wallner

Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.

Hier geht es zur Kurzfassung des Artikels im Newsletter des HERNSTEIN Institutes für Management und Leadership (Link)

train the eight - feuer der Begeisterung - kresse-wallner 2009

1. Widersprüche erkennen und bearbeiten

Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können (mehr zum spannenden Thema der aporetischen Konflikte finden Sie hier: Video Aporie).

VIDEO APORIE

In relativ stabilen Zeiten ließen sich diese Widersprüche mit gutem Management zähmen. In instabilen Zeiten helfen die Methoden des Managements immer weniger und Veränderungen in der Umwelt können im Unternehmen nicht mehr aufgefangen und genutzt werden. Die Widersprüche werden zum Kernproblem und gleichzeitig zur Lösung im Umgang mit hoher Komplexität. Ganz konkret können solche Widersprüche nicht dauerhaft gelöst, sondern nur „in einem Prozess“ zur Synthese geführt werden. Der iterative Dialog zur schrittweisen Lösungsfindung unter der Nutzung der Intelligenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist ein hilfreicher Zugang, aus meiner Sicht der einzige mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit.

2. Menschen emotionalisieren

In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.

Was ich in den Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte immer wieder einbringe und im Dialog bearbeite: Den Menschen und ihren Emotionen Raum und Zeit geben, Achtsamkeit üben und den Energien nachspüren und als Führungskraft gezielt verstärken, was „von selbst“ in Bewegung kommt. Weiters Möglichkeiten schaffen, die Kreativität und Selbstorganisation fördern und Wertschätzung in der Kommunikation üben. Das wirksamste Mittel für eine Führungskraft ist es, die Menschen mit ihren Eigenheiten, ihren Vorzügen, Talenten und all ihren Fehlern zu mögen. Fragen Sie sich ganz ehrlich: Mag ich die Menschen? Will ich, dass sie erfolgreich sind?

3. Muster erkennen und verändern

Wie gelingen Adaption und Innovation, das Anpassen und die Erneuerung der Organisation und ihrer Muster bei ständig wechselnden Bedingungen, die aus der Umwelt auf uns einströmen? Das ist die Überlebensfrage, der sich keine Führungskraft entziehen kann. Ob das für die Führungskraft zur Sisyphosarbeit oder zum erfolgreichen Projekt wird, hängt von vielen Faktoren ab. Einige dieser Faktoren, beispielsweise die Fehlerkultur, die Freiräume die Führung den Menschen lässt, die Dialogfähigkeit, die Fähigkeit, Menschen zu begeistern, sind durch die Führungskraft beeinflussbar, weil sie hausgemacht sind. Andere Faktoren hängen von der Umwelt ab und sind daher auch nicht wirklich beeinflussbar. Besonders wichtig ist dabei das „größere Spiel“. Was verlangt die Umwelt von uns? Reicht Adaption oder braucht es Innovation? Es gibt Zeiten, in denen sich die großen Muster nicht verändern und wir mit Anpassungen und Optimierungen sehr gut auskommen. Dann sind wir in der Domäne der Adaption. Aber es kommt immer ein Punkt, an dem eine instabile Phase beginnt. Jetzt wird alles in Frage gestellt und die großen Muster beginnen sich zu verändern. Dann sind wir in der Domäne der Innovation. Das beste Mittel, Muster und Musterwechsel zu erkennen, ist immer noch der Dialog, das Nutzen der Intelligenz der Menschen und der Stakeholder, das Innehalten und das gemeinsame Lernen.

Wie entsteht Zukunft?

Ganz pragmatisch betrachtet gibt es unter allen Dingen, die das Heute bestimmen, immer einen Anteil, den wir nahezu unverändert in die Zukunft mitnehmen. Es gibt eben Dinge, die sind gut, wie sie sind oder die so stabil sind, dass sie sich kaum verändern. Dann gibt es einen Anteil an Dingen im Heute, die sich an neue Voraussetzungen anpassen und durch Adaption verändert werden. Wir optimieren Prozesse, wir geben Produkten ein neues Design, wir gewinnen neue Kunden, wir verlieren einige. Wenn wirklich durch gezielte Veränderung etwas Neues entsteht, dann sprechen wir von Innovation. Etwas hat sich grundlegend verändert oder ist einer tieferen Veränderung unterzogen worden. Dabei lassen wir etwas Altes zurück und etwas Neues entstehen. Beispielsweise können wir unser Businessmodell grundlegend neu ausrichten, unser Produktportfolio verändern, indem wir neue Produkte positionieren, alte aus dem Programm nehmen. Innovation ist im Vergleich zur Adaption (nach meinem Verständnis) ein Musterwechsel. Die hohe Komplexität der Welt aber schränkt unsere Planbarkeit grundsätzlich ein.

Die Zukunft bringt immer auch etwas Unerwartetes mit sich, etwas, an das niemand gedacht hat, eine Überraschung, oder wie Nassim Nicholas Taleb es nennen würde, einen schwarzen Schwan. Eine solche Überraschung kann in ihren Auswirkungen riesig sein oder uns nur streifen. Wenn sie uns nur streift, dann kommt ein Anteil „Unerwartetes“ in unser Zukunftsportfolio hinzu. Damit ist immer auch verbunden, dass wir etwas Altes wirklich verlieren und uns davon auch gänzlich verabschieden müssen. Beispiele sind eine neue Erfindung, die alte Produkte ersetzt, ein Umbruch in den politischen Rahmenbedingungen im Zielmarkt oder ein Konkurrent, der das Spiel der Branche neu erfunden hat. Die nachfolgende Abbildung zeigt diese Entwicklung vereinfacht schematisch auf.

Abbildung Innovation

 Stabile und instabile Zeiten – Adaption, Innovation und Überraschendes (c) Wallner, Schauer, Kresse, 2004, Erfolg mit der Business Agenda 21, oekom

In relativ stabilen Zeiten ist der Anteil an Innvoationen und unerwarteten Entwicklungen klein. Die Adaption und das Bekannte überwiegen. In relativ instabilen Zeiten, in einer solchen befinden wir uns derzeit augenscheinlich, werden die Anteile an notwendiger Innovation größer und gleichzeitig steigt der Anteil der Überraschungen, die uns unerwartet treffen. Damit müssen Führungskräfte einen neuen Umgang finden. Dieser Umstand wird meist mit „steigender Komplexität“ beschrieben.

4. Die selektive Vernetzung als neue Kompetenz

Die Kunst der Führungsarbeit in Zeiten der Veränderung liegt nun auch darin, die neuen Muster, die aus Innovationen entstehen, mit den stabilen Elementen zu verbinden, die auch in Zukunft wertvoll sein werden. Erst diese „selektive Vernetzung“ stärkt und schützt die neuen Muster und gibt ihnen die Chance auf Beständigkeit.

Ergänzende Spielregeln

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, das größere Spiel zu beobachten. Es gibt Ihnen Hinweise, welchen Weg die Energie der Entwicklung nimmt. Es macht meistens Sinn, mit der Energie zu gehen, außer Sie wollen der Pionier sein, der eine Veränderung initiiert. Ein hoher Anteil an unerwarteten Entwicklungen braucht eine neue innere Haltung: Setzen Sie Bewertungen aus. Teilen Sie Entwicklungen nicht vorschnell in gut und schlecht ein. Es gibt keine Möglichkeit für eine sinnvolle Bewertung, wenn wir in instabilen Zeiten leben. Entscheiden Sie nicht gleich, initiieren Sie einen Prozess. Strategische Widersprüche sind unentscheidbar und nur im Dialog zu bearbeiten. Und nehmen Sie sich Zeit, um innezuhalten. Es ist wichtig, dass alle Menschen, die von der Veränderung betroffen sind, gemeinsam lernen. Mit diesen vier Spielregeln wird es Ihnen leichter gelingen, eine Kultur zu schaffen, die mit den Innovationen der Zeit einen erfolgreichen Umgang ermöglicht.

VIDEO SPIELREGEL

 

Herzlich,

Ihr Heinz Peter Wallner

 

Hier die „Slideshare-Präsentation“ dieses Beitrages zum freien Download (Slideshare-Blogging):

 

 

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Dr. Heinz Peter Wallner Learning to change! Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen! Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Buchautor, Vortragender, mit 20 Jahren Berufserfahrung. Leadership, Self -Leadership und Persönlichkeitsentwicklung, Umgang mit Veränderung und hoher Komplexität (VUCA Welt), Leading Change, Entscheidungsfindung und neue emotional-intuitive Führungskompetenzen für agile Führungsformen. Das ganzheitliche und kreative Design wird Sie überraschen. Web: www.hpwallner.com Büro: Schönborngasse 4/5, 1080 Wien, Österreich Mobil: +43-664-8277375 Office: +43-664-8277376 Mail: wallner [at] trainthe8.com Office: office [at] trainthe8.com

4 Kommentare

  1. Ich danke Ihnen für die Ausführungen. Als aktive Gestalterin von Veränderungsprozessen im Pflegemarkt bin ich immer dankbar über Gleichgesinnte.

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