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Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums

Führungskräfte kommen zunehmend unter Druck. Die komplexer werdende Wirtschaftswelt und die Entwicklung der Gesellschaft, die Mitarbeiter oft zu schutzbedürftigen „Mimosen“ macht, taugen nicht als Ausreden für Misserfolge. Erschwert wird die Lage der Führungskräfte durch eine wenig beachtete  Entwicklung. Wir entziehen den Menschen ihre Schutzschilder. Sozial anerkannte Rollen müssen der Authentizität geopfert werden. Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.

Foto: photocase/froodmat

Foto: photocase/froodmat

Führungskräfteentwicklung ist eine spannende Aufgabe. Mit unserem Trainerteam stellen wir meist sehr hohe Ansprüche an die Teilnehmer, zumal wir unsere Führungskräftetrainings ganzheitlich ausrichten und damit den Menschen viel zumuten und abverlangen. Aus gutem Grund, glaube ich. Eine sich im Wandel befindliche Gesellschaft und Wirtschaft braucht Führungskräfte, die mit Veränderungen umgehen können und die sich selbst ganzheitlich entwickeln wollen. An einer kritischen Auseinandersetzung mit dem eigenen persönlichen Weltbild führt da kein Weg vorbei.

Mit diesem Artikel möchte ich einmal die andere Seite beleuchten. Es macht nämlich wenig Sinn, immer nur die helle und schöne Seite einer Polarität zu bestaunen. Die andere Seite, all das, was wir sonst bekämpfen, ist nämlich immer auch da und wirkt auf seine Weise. Ich versuche mich hier in jene Führungskräfte hineinzudenken, die uns als Trainer oft sehr herausfordern. Führungskräfte nämlich, die von Leadership weit entfernt sind und eine Annäherung nicht in Erwägung ziehen. Diesen Menschen ist dieser Artikel gewidmet.

Zu oft ist zu lesen, wie Führungskräfte zu sein haben und was von ihnen verlangt wird. Als ob sie das nicht selbst längst wüssten. Sicherlich gibt es einen Bedarf nach Hilfestellungen und Methoden, die das Leben leichter machen. Das „Leadership-Geschwafel“ aber geht selbst mir als Leadershiptrainer beizeiten auf die Nerven.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Heute werden Führungskräfte in kritische Situationen gebracht. Einerseits sollen sie die Probleme des Unternehmens lösen und stehen unter hohem strategischen Erfolgsdruck. Andererseits sollen sie als gute „Leader“ Menschen für einen verdammt schweren Weg begeistern und kommen so unter persönlichen Druck. Dass die Welt immer komplexer und diese Aufgabe immer schwieriger wird, wissen wir, aber das taugt nicht als Ausrede für Misserfolge. Zusätzlich entziehen wir den Führungskräften ein wirkungsvolles Schutzschild, das vor 20 Jahren noch hoch wirksam war. Wir werfen die Führungskraft auf sich selbst zurück, fordern ein authentisches Selbst und zwingen sie, die Schutzfunktion einer sozial anerkannten Rolle abzuwerfen. Jetzt stehen sie da, nackt und verletzlich, konfrontiert mit den eigenen Schwächen und müssen mehr denn je Stärke zeigen. Welcher Mensch soll das freudig auf sich nehmen? Die Schere zwischen dem Anspruch an Führungskräfte und die gelebte Wirklichkeit geht immer weiter auf. Es ist an der Zeit, die Situation der Menschen in Führungsverantwortung einmal aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Die „gute alte Bürokratie“

Eine wertvolle und effiziente Organisationsform, die viel zu leisten im Stande war, wurde von den Entwicklungen der postmodernen Gesellschaft in die Verdammnis verabschiedet. Alles, was nach Bürokratie klingt, wird denunziert und Bürokraten werden als Geißel für Organisation und Mitarbeiter erkannt und in die Frühpension abgeschoben. Niemand will öffentlich heute noch als Bürokrat bezeichnet werden. Alle Führungskräfte sind im modernen Management ausgebildet, lieben Malik, Sprenger und Co mehr als sie sie lesen, und hängen den Heerscharen von erfolgsversprechenden Leadership-Speakern dankerfüllt an den Lippen. Leadership ist die neue Heilslehre. Als Trainer kann ich diese Entwicklung ganz beruhigt verfolgen, profitiere ich doch von diesen neuen Bedarfen. Aber ich stehe auch auf der Seite der Führungskräfte und aus dieser Perspektive tut diese Entwicklung doch ziemlich weh. Wo dieser Schmerz herkommt und warum er vielerorts immer stärker wird, möchte ich hier kurz ergründen.

Die Rolle des Vorgesetzten

Wann haben wir eigentlich damit aufgehört, dem Vorgesetzten seine Rolle zu gönnen? Wann hat der Vorgesetzte seine automatische Anerkennung, die mit seiner Rolle verbunden war, verloren? Ich sage einmal, vor mindestens 20 Jahren hat die Rolle des Vorgesetzten ihre schützende Kraft eingebüßt. Schon in den frühen Siebzigerjahren hat Richard Sennet (Verfall und Ende des öffentlichen Lebens) den Verlust der Trennung zwischen öffentlicher Rolle und privater Person festgestellt und die negativen Auswirkungen auf unser Leben diskutiert. Kein Wunder, dass diese Entwicklung vor Unternehmen und Organisationen nicht halt gemacht hat.

War es nicht einmal so, dass mit der Rolle des Vorgesetzten so viel mittransportiert wurde, was für den Menschen in dieser Rolle extrem hilfreich und entlastend war? Vorgesetzter zu sein war eine gute Sache. Mehr Geld, gesellschaftliche Anerkennung, vollkommen unabhängig von persönlicher Führungsleistung, eine Vielfalt an Masken, die in vielen Situationen kritiklos einsetzbar waren. Hinter diesen Masken durfte der Vorgesetzte seine Persönlichkeit verstecken, sein Selbst schützen und seine Schwächen verbergen. Vorgesetzte hatten ein gewisses Prestige, ein bestimmtes Maß an Autorität, das von Mitarbeitern anerkannt wurde. Hinter unangenehmen oder gar schmerzhaften Verhaltensweisen wurde die Pflicht erkannt, die der Vorgesetzte zu erfüllen hatte. Im Auftritt wurde immer nur die Maske gesehen und niemals das Gesicht des Menschen dahinter.

Rolle und der Schutz der Pflicht

Mit einer großen Selbstverständlichkeit durften Vorgesetzte die Vorgaben „von Oben“ zur Umsetzung bringen, sie durften Kontrolle ausüben und selbst in einen Kontrollwahn verfallen, um Fehler zu vermeiden und niemand war davon irritiert, wenn Vorgesetzte sich streng an die Kommunikation in der Linie hielten. Es war doch in Summe ihre Pflicht, sich genau diesen Aufgaben zu widmen und es war akzeptiert, bis zu einem bestimmten Tag. Dieser Tag des Wandels ist aber ohne große Fanfaren gekommen. Lautlos hat er sich in die Wirtschaftswelt geschlichen und den Vorgesetzten alle Masken und Schutzschilder gestohlen. Oft haben Vorgesetzte es noch gar nicht begriffen, dass sie heute – nackt und auf sich selbst zurück geworfen – vor den Mitarbeitern stehen. Aus vormals Vorgesetzten sind Führungskräfte oder Leader geworden. Sicherlich klingt das moderner und spannender. Aber ist das ein Ersatz für das Schutzschild der alten Rolle? Starke Persönlichkeiten, die sich darauf vorbereitet haben, spielen heute ein neues Spiel ohne Masken und das ist gut so.  Weniger starke Menschen fühlen sich extrem unter Druck gesetzt und bringen alle persönlichen Energien für den Schutz ihres Wesens auf. Gepaart mit dem strategischen Druck reicht das längst aus, um richtig zu verzweifeln oder dem Burn-out Tür und Tor zu öffnen.

Schutzlosigkeit der Menschen

Diese Entwicklung traf auch die Mitarbeiter. Auch sie sind heute nicht mehr in der Rolle des Mitarbeiters, der auf seine Arbeit schimpfen darf, der einfach für Geld seine Arbeit tut. Weit gefehlt! Heute muss der Mensch aus der Rolle heraustreten, muss sich mit der Arbeit als Wesen identifizieren, dabei selbstverständlich motiviert sein, oft gar sein Glück darin finden und in voller Selbstverantwortung einsichtsvoll alle Entwicklungen hinnehmen. Wer schimpft, wird sozial ausgeschlossen und jede Form der Unzufriedenheit, wird den Menschen als persönliche Schwäche ausgelegt. Von dieser Entwicklung lebt eine große Anzahl von Coaches, die den Menschen zu sich selbst und zum Glück führen wollen.

Diese Entwicklung macht Mitarbeiter zu sozial schwierigen Wesen, die keinen Vorgesetzten mehr ertragen können, sondern eine Führungskraft brauchen, die sie hilfreich an der Hand nimmt. Obwohl beide Seiten – Führungskraft und Mitarbeiter – auf sich selbst zurückgeworfen wurden, wird das besonders der Führungskraft zur Last. Standen zuvor zwei Masken einander gegenüber und sahen im Vorgehen des anderen eine Art gesellschaftlicher Verpflichtung, stehen heute zwei verletzliche Menschen Aug‘ in Aug‘und empfinden einander als Wesen, die in fremde Privatsphären eindringen wollen. Weil per Definition von Führung immer die Führungskraft von den Mitarbeitern etwas will und im Sinne der Ziele beeinflussen muss, liegt der „schwarze Peter“ bei der Führungskraft.

Schnecke - Spiral - Dodo Kresse

Demotivation und „Mimosentum“

Mitarbeiter haben als Menschen heute das Recht, nicht mehr über Gebühr belastet zu werden. Jeder ist Mensch und muss schonend entwickelt werden. Es spielt keine Rolle, wenn sie nicht begeisterungsfähig sind, viel wichtiger ist es, dass sie nicht belästigt werden. Führungskräfte müssen Menschen für Ziele begeistern, müssen in harten Zeiten Glück und Energie verströmen und sich gleichzeitig entschuldigen, die Menschen mit Zielen zu belästigen. Die Führungskraft sagt heute kaum noch: „Wir müssen diese Ziele gemeinsam erreichen und jeder einzelne von ihnen macht mit“, wissend, dass es eine Zumutung ist und sicher mit erheblichen Unannehmlichkeiten für alle verbunden ist. Vielmehr sagt sie heute: „Ich verstehe ihre Lage und sehe ein, dass alles hier eine Zumutung für sie ist, aber bitte könnten sie mit mir über Ziele reden? Vielleicht schaffen wir das ohne große Belästigung. Ich setze alles daran, sie zu unterstützen …..“. Die Komfortzone wird als Menschrecht verstanden und darf nur mit Einwilligung der Mitarbeiter verlassen werden. Leadership aber fordert ganz etwas anderes. Ein Leader hilft den Menschen über den eigenen Schatten zu springen, er fordert unverblümt auf, die Komfortzone zu verlassen und die Unannehmlichkeit der Entwicklung auf sich zu nehmen. Wissend, dass am Ende ein Ort erreicht werden kann, der sonst unentdeckt bliebe und, dass das Glücksgefühl der erfolgten Anstrengung nicht erlebbar gewesen wäre.

Das unerhörte „Leadership-Geschwafel“

Wo aber finden wir in der heutigen Entwicklung noch den Boden, auf dem der Leader seinen Acker bestellen könnte? Was hilft all das „Leadership-Gerede“ das im geschützten Raum der Seminare über Menschen ergossen wird, wenn gesellschaftliche Entwicklungen das genaue Gegenteil fördern? Es bleibt unerhört. Aber ist es nicht auch geradezu unerhört, wenn gepeinigten Führungskräften erzählt wird, wie wichtig die innere Berufung und die Erfüllung im Beruf ist? Wer demotiviert durchs Leben läuft und sich von den Umständen entmutigen lässt, hat es einfach nicht begriffen. Viele Coaches posaunen: „Es sind nur drei Schritte zum Glück, der erste ist der Kauf meines Buch, der zweite der Besuch meines Seminars, wo es eine teure Illusion des einfachen Glücks gibt und dann folgt der dritte Schritt, das Schweigen über die erfolglosen Bemühungen und leidvollen Niederlagen.“ Zusammengefasst in fünf Worten: ‚Sei du selbst und leide’.

Was Trainer leisten können

Natürlich gibt es den anderen Pol auf dieser Welt, den ich in diesem Artikel absichtlich ausgeblendet habe. Es gibt die Organisationen, die Leadership fördern, die Menschen wie freie Wesen behandeln und wertschätzend in sinnvolle Arbeitsprozesse involvieren. Es gibt sie, die wirklichen Leader und es gibt sie, die Menschen, die Glück und Dankbarkeit bei ihrer Arbeit empfinden. Nur sind sie weniger häufig im Leben anzutreffen, als jene, die der Verzweiflung nahe sind. Gute Trainer können Menschen in Seminaren durch empathische Kommunikation für die Reden über Glück und Erfüllung leicht gewinnen. „Be Yourself!“ leuchtet ein, authentisches Agieren ist leicht argumentierbar, Glück im Beruf ist ein wunderbares Leitbild, aber sind das alles mehr als Illusionen, die sich nur in Ausnahmefällen wirklich nachhaltig leben lassen? Fraglich bleibt zumindest, ob Menschen nicht lieber zunächst ihre Verzweiflung ausleben und nach wirklich gangbaren Lösungen suchen sollten. Lösungen, die dort ansetzen, wo die Menschen sind, nämlich in Situationen, die immer unerträglicher werden und vom Flow so weit entfernt sind, wie ein Kaktus vom Dasein eines Kopfkissen.

Mehr Verständnis für schwache Führungskräfte

Heute wundere ich mich nicht mehr über Vorgesetzte, die sich einer Entwicklung zur modernen Führungskraft verwehren. Ich kann verstehen, wenn sich ein Mensch weiterhin hinter vermeintlichen Masken und vergangenen Rollenbildern als Vorgesetzter verstecken möchte und sich der Realität der sozialen Nacktheit verschließt. In dieser Schmollecke sitzt kein unverbesserlicher Trotzkopf, sondern ein verletzbares Individuum, das mit all seinen Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt ist. Der Leadership-Cult setzt hier noch einen drauf und trifft mit jedem Schlag tief in die Magengrube. Es ist die Stimme eines Dämons, der hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Ein Problem ist es trotzdem

Einerseits kann ich viel Verständnis für diese Menschen aufbringen. Andererseits ist mir auch klar, dass Verständnis und Einsicht keine Kraft für Entwicklung freisetzen kann. Dazu bräuchte es Widerstand und Empörung. Die quälende Frage also lautet nun: Wenn wir den Menschen Veränderung nicht mehr zumuten dürfen, wie werden wir all die kommenden Krisen gut überstehen?   Wenn wir Menschen schützen und für schwach erklären, fördern wir das Schwache. Wenn wir aber den vermeintlich Schwachen etwas zumuten und damit auch zutrauen, kann aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Das ist kein Plädoyer für einen rüden Umgang mit Menschen. Ich glaube es ist das Gegenteil. Menschen brauchen Herausforderungen, sie sind meist dankbar, wenn wir ihnen etwas zumuten und wenn sie das Unangenehme erleben dürfen. Es fühlt sich nämlich unglaublich lebendig an. Nichts ist schlimmer für Menschen, als sie für Looser zu halten, als schwach abzustempeln und in Veränderungsstarre liegen zu lassen. Also doch: Wir brauchen Führungskräfte, die nicht mehr länger in der Ecke sitzen und leiden wollen und Menschen, die sie da raus holen!

Herzlich, Ihr

Heinz Peter Wallner

 

Die zwei Bücher, aus denen ich Idee und Inspiration für diesen Artikel gefunden habe:

Richard Sennett, 2008, Verfall und Ende des öffentlichen Lebens: Die Tyrannei der Intimität, Taschenbuch

Robert Pfaller, 2012, Zweite Welten. Und andere Lebenselixiere, gebundene Ausgabe

Und ja, zu Schritt 1, kaufen Sie bitte auch mein Buch:

Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, BusinessVillage


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Autor: Heinz Peter Wallner

Dr. Heinz Peter Wallner: Führungskräftetrainer, Management-Ratgeber, Buchautor und Vortragender mit 20 Jahren Erfahrung. Führungskräfte stehen heute vor ganz neuen Herausforderungen, die eine hoch komplexe, extrem dichte Arbeitswelt mit sich bringt. Viele sind an ihrer Belastungsgrenze angekommen und dennoch bleiben viele Probleme ungelöst. Das liegt daran, dass herkömmliche Führungs- und Managementkompetenzen nicht mehr ausreichen. Es braucht Kompetenzen für den Umgang mit hoher Komplexität. Das ist ein neues Terrain für Führungskräfte auf allen Ebenen des Managements. Wählen Sie aus meinen speziellen Trainingsangeboten in den Bereichen Leadership, Self Leadership und Persönlichkeitsentwicklung, Umgang mit Veränderung und hoher Komplexität (VUCA Welt), Leading Change, Entscheidungsfindung und neue emotional-intuitive Führungskompetenzen für agile Führungsformen aus. Gemeinsam stellen wir das passende Führungskräftetraining und ein erfahrenes Team zusammen. Das ganzheitliche und kreative Design wird Sie überraschen. Web: www.hpwallner.com Wallner und Schauer GmbH Hauptstraße 23/1/24 A-8301 Laßnitzhöhe Austria

4 Kommentare

  1. Pingback: Führungskräfte unter Druck – De...

  2. Hallo Herr Wallner,

    ich möchte Ihnen Feedback geben.

    Ich finde das eine scharfe Formulierung die Sie verwenden. Beginnend mit der Überschrift. Das hat dazu geführt das ich nach den ersten 2-3 Absätzen das Lesen beendete. Obwohl ich glaube das da wichtige Kernpunkte in Ihrem Artikel drin stehen.

    Zu einem konkreten Satz ein direktes Feedback:
    „Jetzt stehen sie da, nackt und verletzlich, konfrontiert mit den eigenen Schwächen und müssen mehr denn je Stärke zeigen.“

    Eigenartigerweise muss ich das als Arbeitnehmer, Projektmitarbeiter und „Mensch“ auch. Ein Mensch der seine Persönlichkeit, Stärken und Schwächen selbst nicht kennt, dürfte gar nicht erst führen. *sorry*

    Nichtsdestotrotz. Führung und Mitarbeiter sitzen im selben Boot, wir müssen uns mit Stärken und Schwächen auseinandersetzen. Das geht, muss nicht weh tun. Ganz im Gegenteil, das kann sogar Spaß machen.

    http://www.agile-is-limit.de

  3. Pingback: Systeme verändern, keine Menschen | Software-Projekte agil planen und erfolgreich durchführen - Agile is limit - Unabhängiger Blog

  4. Hallo Herr Koglin,

    danke für Ihr Feedback. Sie haben ganz recht, der Artikel ist scharf formuliert, vielleicht ist das ganz unnotwendig. Manchmal aber ist es auch gut, extreme Standpunkte einzunehmen. Zumindest regen sie mehr an, die Dinge zu hinterfragen. Das beschriebene Problem des Verlustes öffentlicher Rollen und der damit verbundenen „Tyrannei der Intimität“ ist von Richard Sennet ja als gesellschaftliche Entwicklung beschrieben worden und gilt daher für jeden Menschen. Ich habe das hier einfach auf die Führungskräfte übertragen, weil ich diesen Aspekt beobachten kann und weil er in meiner Wahrnehmung eine neue Perspektive bietet; natürlich braucht so etwas Diskussion, ob das überhaupt zulässig ist. Daher danke ich für Ihren Beitrag!

    Ihr „Ganz im Gegenteil, das kann sogar Spaß machen…“ ist für mich ebenso ganz stimmig. Das ist der zweite Pol in diesem Spannungsfeld, der nicht nur da ist, sondern ebenso wahr ist. Sie haben diesen Pol jetzt beleuchtet und hier herein gebracht. Wir haben es beim Thema „Führung < => Mitarbeiter“ mit einem aporetischen Konflikt zu tun. So ein Konflikt ist nur über einen Syntheseweg im Dialog lösbar. Am Anfang aber stehen die Positionen einander scharf gegenüber.
    Danke für die Auseinandersetzung mit dem Artikel!

    Alles Gute, liebe Grüße, Heinz Peter Wallner

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